100 Jahre Taylorismus – hoch die Tassen, alles neu!

Fließband

Der Versuch einer Annäherung an Agilitätsbremsen

„Wie gehen Unternehmen, die agil arbeiten wollen mit dem Teil der Belegschaft um, der reiner Befehlsempfänger ist und das auch bleiben möchte?“, fragt Ralf Gräßler im letzten Beitrag und reagiert damit auf den Vorschlag, jeder (Arbeitnehmer) möge sich gut überlegen, ob er ein hohes Maß an Selbstorganisation will. Aber mal ehrlich, können wir das wirklich überlegen – gibt es Handlungsalternativen, wenn „ein Unternehmen“ die Entscheidung getroffen hat, agil zu werden? Sind wir hier wieder in einer Low-Performer-Diskussion – bemuttern, mitschleppen oder loswerden? Oder ist die Frage nach den Verweigerern gleichzeitig auch die Frage nach „Pudels Kern“ nämlich danach, warum so viele „Transformationen“ im Rohr krepieren? Gleich vier Fragen in der Einleitung, ich gebe Ihnen die Antworten, ein bisschen Geduld denn erst kommt …

… ein Exkurs:

Nach 100 Jahren Taylorismus (oder dem, was wir darunter (falsch) verstehen) sollen Arbeitnehmer sich plötzlich organisch vernetzen und selbstbestimmt agieren? Das ist, als würde man bestimmen, dass ganz Europa plötzlich links fährt (Gut, wenigstens das will Herr Cameron nicht von uns, oder?) und sich dann wundert wenn´s kracht.

Beginnen wir mit der Annäherung an die Antworten und …

.. einem Selbstversuch:

Was bei VEDA gerade passiert, begeistert mich. Die Vorstellung einer Netzökonomie, in der Eigenverantwortung möglich ist und die Idee, dass eine sinnhafte Arbeitswelt letztlich vor allem das Unternehmen in seinem wirtschaftlichen Erfolg fördert, finde ich großartig. Letztlich habe ich mich vor acht Jahren zur Selbständigkeit entschieden, (und bin davon seit sieben Jahren als Freelancer bei VEDA total toll eingebunden – Herr Bosbach, fragen Sie mich gerne) weil ich genau das wollte – Entscheidungen, zu denen ich stehe, eigenverantwortlich treffen und umsetzen können. Kraft und Wissen dort einsetzen, wo es am besten hinpasst – weil man als Freie eben freier ist.

Wenn mich etwas begeistert muss ich es (mit-)teilen. Daher hat auch mein privates und berufliches Umfeld in letzter Zeit viel über die Themen Agilität, Wertewandel, Eigenverantwortung usw. erfahren (müssen). Auch den Grundsatz, dass „Meckern nicht mehr zählt, weil man ja aktiv verändern kann" habe ich oft angeführt als (sozusagen) USP der neuen, schönen Arbeitswelt. Und? Nix.

Bestenfalls freundliches Nicken, meistens Unverständnis. „Aber man habe sich doch so bequem in seiner Nische eingerichtet, warum sollte man …?“ Nun ist dieser Momenteindruck sicher nicht repräsentativ und bei VEDA gibt es glücklicherweise ganz viele, die meine Begeisterung teilen. (Sonst wären wir dort nicht schon so weit auf dem Weg zur Collaborative-Company). Trotzdem ist hier die (vielleicht nicht neue) Quintessenz des Selbstversuchs:

Selbstbestimmung muss für den Arbeitnehmer einen Wertgewinn darstellen, die Idee alleine wird niemanden zu einer Verhaltensänderung bringen.

Bildquelle: ©digitalcollections.detroitpubliclibrary

Warum scheitert die Transformation oder: Wer das Ziel kennt, kann alle mitnehmen

Die Hay Group hat im April 2015 das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter deutscher Unternehmen auf Basis der Daten von 240.000 Arbeitnehmern aus 75 Unternehmen analysiert. Das müsste doch besser werden, weil New Work doch Sinnhaftigkeit und Lustprinzip in den Mittelpunkt stellt? Weit gefehlt - in der Mehrzahl der Kategorien sind die Werte im Vergleich zum Vorjahr zurückgegangen und nach wie vor liegt zwischen Wollen und Können ein Vakuum. So bezeichnen 82% der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen Teamwork als eine ihrer Stärken. Trotzdem ist nur knapp die Hälfte der Befragten der Ansicht, dass ihre Teams von Kollegen und den Unternehmen ausreichend unterstützt werden. Teamwork hört also wo genau auf? Bei mir selbst, beim eigenen Team? Das Nachbarbüro ist schon der Feind?

Nur 55 Prozent der Befragten haben das Gefühl, dass Entscheidungen in ihren Unternehmen auf der richtigen Ebene getroffen werden. Was die Studie leider nicht fragt: Was wäre denn die richtige Ebene? Dazu Dr. Michael Träm, Geschäftsführer der Hay Group: „Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter generell dabei unterstützen, das Treffen von Entscheidungen als Chance und nicht als Last zu empfinden. Dazu gehört auch, dass Mitarbeitern das Delegieren von Entscheidungen erleichtert werden sollte.“

Die „Ebene“ ist also eigentlich gar nicht mehr entscheidend, es geht vielmehr darum, dass derjenige die Entscheidung trifft oder mit Informationen unterstützt, der es am besten kann. Maßgeblich ist also nicht mehr die Führungsautorität sondern die Wissensautorität.

Au weia, damit rühren wir aber am Heiligen Gral des Prinzips Führung. Chef darf Entscheidungen nicht mehr treffen, sondern nur noch delegieren? Jein. Anders. Ein Beispiel: Projekt- oder Produktmanager sind Facilitator, sie machen Erfolg möglich und moderieren Zusammenarbeit, müssen aber nicht mehr alles Wissen ihres Bereichs in sich versammeln. Führung wird nicht weniger wichtig – im Gegenteil – nur anders.

Die Befürchtung, arbeitslos zu werden, wenn Hierarchien abgeschafft werden oder erkämpftes Terrain abzugeben, trifft vor allem die mittleren Managementebenen. „Unten“ feiern die jungen Wilden die Revolution, „oben“ freut sich die GF über neue Impulse, aber in der Mitte – da wird um Wissen, Kompetenzen, Mitarbeiter gekämpft, jedes Stück Graben verteidigt. Warum? Weil Führungserfolg mit Karrieren und auch mit Zahlen- (Budget)-Zielen verbunden ist. Daraus ergibt sich für mich:

Der Erfolg des Wandels ist „sanktionsfreier Raum“, er darf nicht mit Karrieren und/ oder Zahlen verknüpft sein.

Als wesentlicher Faktor für den Erfolg der „Agilisierung“ möglichst vieler Mitarbeiter, nennt die gesamte (mir bekannte) Literatur das Engagement und Bekenntnis der obersten Führungsebene. Die Geschäftsführung lebt und macht Agilität vor. Das „Mindset“, welches das gesamte Unternehmen verändert, ist erstmal Chefsache. Leitbilder kommen von ganz oben und orientieren sich am „Wollen“ und „Können“ und nicht am „Müssen“. Das ist sehr mutig, denn damit fordert Agilität eine Evaluierung der eigenen Geisteshaltung auf der gesamten oberen Führungsebene.

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Schritt-für-Schritt – ja, aber bitte mit „Lizenz“

Zum Mindset gehört auch, dass Agilität oder die Collaborativ- Company nicht als Versuch ausgewiesen wird, sondern als Aufgabe und Ziel, mit allen Konsequenzen. Den Stein ins Rollen bringen und dann weglaufen oder weggucken? Geht gar nicht, denn Hindernisse sind vorprogrammiert, wenn man Agilität nicht auf der grünen Wiese ausgründen kann. Etablierte Strukturen sind immer ein Problem, denn mit der Agilisierung der Mitarbeiter wird der Stein (um beim Bild zu bleiben) aus der Hand gegeben. Hier entstehen Entwicklungen, die man nicht mehr aufhalten kann. Es müssen plötzlich Problemfelder gelöst werden, die man eigentlich erst später angehen wollte. Agilität als Ziel muss also schon im Prozess geübt werden. Dabei ist allerdings eines sehr wichtig:

Agilität ist nicht rechts- und regelfreier Raum. „Wir machen das mal agil“ heißt nicht „nach Nase“ oder „heute auf jeden Fall nicht mehr“. Im Gegenteil. Man schaue sich an, woher Agilität kommt, betrachte Methoden wie Scrum und Co. und staune: Agilität braucht ganz klare Strukturen und Regeln, um zu funktionieren! Die muss jedes Unternehmen für sich bestimmen, ebenso wie seinen ganz eigenen Reifegrad. Denn nicht jeder wird sich zu einer Form wandeln wollen, in der MA ihr Gehalt selbst bestimmen und die Geschäftsführung demokratisch gewählt wird. Daher:

Der Weg zur Agilität braucht eine Roadmap und ein Ziel. Aber Abweichungen sind möglich, denn ausnahmsweise ist das Ziel das Ziel, nicht der Weg.


Jetzt endlich zur Anfangsfrage: Gibt es Handlungsalternativen, wenn ein Unternehmen die Entscheidung getroffen hat, agil zu werden?

Aus dem Obenstehenden wird klar: Wer das Ziel kennt, kann alle mitnehmen, zumindest die meisten. Viele der vermeintlichen Verweigerer können so zu Förderern der Transformation werden. Aber was mit denen, die nicht können, weil z. B. ihre Aufgaben, ihr Bereich eine andere Herangehensweise fordern? Es wird immer Mitarbeiter geben, die Häkchen setzen müssen und das auch wollen. Globaler gesagt – nicht jede Aufgabe lässt sich agil besser machen, und darum geht es ja.

Für diese Personen, Bereiche oder Abteilungen werden organisatorische Nischen geschaffen, in denen sie ihr Wissen weiter nutzen können, sie aber nicht eng in die neuen Abläufe eingebunden sind. Das ist logisch und so läuft es in der Praxis ja bisher auch ab – in den meisten Unternehmen, die sich wandeln, geht dieser Wandel von Keimzellen aus. Einzelne Abteilungen werden agil und finden ihre perfekte Form von Kommunikation und Zusammenarbeit – andere folgen, vielleicht anders. Eine übergeordnete Struktur, die verschiedene Reifegrade zulässt, muss dann allerdings gefunden werden – das kann ein mehr-Firmen-Modell sein. Darauf könnte es sowieso hinauslaufen, sagte Jeff Sutherland (einer der beiden Scrum-„Erfinder“) auf einem Management 3.0-Stammtisch: „The future of organisations is smaller organizations (50 – 150) fedarated into larger consortiums.“ Mit dieser Extraktionslösung können sich „Inseln der Glückseligkeit“ mit unterschiedlichen collaborativen Reifegraden bilden.

Einen weiteren interessanten Ansatz für die Mobilmachung der Verweigerer nenne ich mal Konfrontationstherapie. Vielleicht kehrt man mal kurz zurück zum klassischen „Top-Down“ und macht ihnen eine Vorgabe, die sie eigentlich nicht akzeptieren können. Am Widerspruch kann man sich aufhängen und gemeinsam den Weg zu einer wirklichen Zusammenarbeit finden.

Dazu muss man die Verweigerer allerdings erst mal entdecken. Nach meiner Erfahrung sind die Verweigerer nämlich nicht die, die offen kritisieren, sondern eher die Mitläufer, die alles toll finden und trotzdem weiter „Dienst-nach-Vorschrift“ machen. Hier sind wir dann am Ende und bei der Frage was man macht, wenn´s gar nicht passt – oder wie ich letztens las (ich weiß aber nicht mehr wo): „Will einer nicht, könnte aber, muss er gehen - wenn das geht“. Soll heißen, dass sich manchmal auch Wege trennen müssen, wenn die Auffassungen verschieden sind und dass diese Trennung auch nach allen gesetzlichen Vorgaben durchaus von Unternehmensseite eingeleitet werden könnte. Das ist zumindest meine Meinung – als letzte Konsequenz. Sehen Sie das anders?

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