Auf Kurs gebracht oder auf offener See versenkt?

Auf Kurs gebracht

Digital arbeiten – wir sehen das anders.

„Digital arbeiten – digital denken“ fordert Herr Geiling in der Lohn+Gehalt (August 2015) und betrachtet damit leider nur ein Fragment der digitalen Herausforderung. Er übersetzt die digitale Transformation in bestehende Unternehmenswelten und vermittelt die Heile-Welt-Botschaft, dass neue Arbeitszeitmodelle, ein Homeoffice-Arbeitsplatz und ein Smartphone ausreichen, um als digitale Strategie den Weg in die Zukunft zu zeigen.

Zugegeben, das ist jetzt provokant und spitz formuliert. Ich will auch gar nicht in Abrede stellen, dass die im Beitrag genannten Themenansätze im Gesamtkontext eine Rolle spielen. Trotzdem lässt der Beitrag außer Acht, dass die digitale Transformation zuallererst nicht technologiegetrieben ist. Sie ist vor allem eine Frage der Unternehmensstruktur und -kultur. Und zwar der kommenden.

Digital HR bedeutet eben nicht, bestehende Unternehmensprozesse an neue Technologien anzupassen oder an die Ansprüche der GenY. Das ist viel zu kurz gedacht, denn Technologien ändern sich permanent und die Ansprüche der Generation Alpha sind schon wieder ganz andere. Wer so (re)agiert, der wird immer nur hinterherlaufen, aber nie führen. Und das ist nicht unser Ziel. „Wenn wir im internationalen Wettbewerb die Nase vorn haben wollen, müssen wir innovativer sein als die Konkurrenz und die richtigen Rahmenbedingungen setzen“, wird Ulrich Grillo, Präsident des BDI im Artikel zitiert. Genau! Wie setzen Sie diese Rahmenbedingungen, wenn neben der digitalen Transformation auch die globale Offenheit und der Wandel unserer Werte die Umgebungskomplexität täglich steigern?

Nun, gehen wir davon aus, dass Sie nach wie vor Geld verdienen möchten, das Gewinnstreben Ihres Unternehmens also nicht zu einer Spielwiese der Möglichkeiten für Techno-Nerds oder „ich-mach-mir-die-Welt…“-Idealisten verkommen wird. Dann bleibt als Ausgangspunkt der digitalen Transformation das (zukünftige) Businessmodell Ihres Unternehmens, die (digitale) Geschäftsstrategie. Und es folgt die Frage, wie und mit wem sie diese in Zeiten von Komplexität und Globalität umsetzen. Es geht also darum, die Komplexität einer Außenwelt, die täglich neue Geschäftsmodelle und neue Kundenansprüche hervorbringt, in Unternehmensprozessen und in der Arbeitswelt abzubilden. Wenn der neue Fünfjahresplan lautet: „Das was ich mir vorgenommen habe, wird nicht eintreffen.“ – wie gehe ich dann mit den neuen Anforderungen an Prozesse und Menschen um?

Disruption ist ein passender, kraftvoller Ausdruck, um die gewaltigen Veränderungen zu beschreiben, auf die wir uns einstellen müssen. Die Antwort auf Disruption ist ein neues, kollaboratives Organisationsmodell, das Agilität möglich macht, als Voraussetzung für die Ad-hoc Anpassungsfähigkeit der Organisation. Daraus resultieren notwendigerweise neue Strukturen. Die Zusammenarbeit von Menschen und die Transparenz von Informationen werden zu Erfolgsfaktoren. Die Rolle (und Entwicklung) des Einzelnen tritt zurück, wesentlich ist die Befähigung der Gesamtstruktur zur Zusammenarbeit. Was man von Firmen wie Google vor allem lernen sollte, hat weniger mit Technik zu tun als mit Kultur – eine Kultur, die Ideen (möglich) macht und Lust, gemeinsam für eine Sache zu arbeiten.

Hier treffen wir dann auch wieder auf die im Beitrag beschriebenen Determinanten wie Arbeitszeit, Arbeitsort, Videokonferenz und „mobile!“ – die in diesem Zusammenhang als kleine Bausteine eines Organisationsmodells dienen, das radikal dem kollaborativen Zweck untergeordnet wird. Es reicht aber nicht, den Mitarbeitern die Möglichkeit einzuräumen, flexibel und/oder von Zuhause zu arbeiten. Im Gegenteil ist für die effiziente zwischenmenschliche Kommunikation die tatsächliche (aber nicht zwingend tägliche) Anwesenheit unabdingbar. Daher sind die 4 %, die in der im Artikel zitierten Bitkomstudie eine Renaissance des Büros postulieren nicht die Hinterbänkler, sondern die Visionäre?

Zuguterletzt braucht Arbeit 4.0 natürlich Technologie, wir wären kurzsichtig, wenn wir die Möglichkeiten nicht nutzen würden. Aber Vorsicht – was Agilität benötigt, sind keine „kollaborativen“ Inseln im Sinne eines internen sozialen Netzes oder Collaboration-Tools, sondern kollaborative HR-Systeme, die einen gemeinsamen Ort schaffen, an dem HR, Führungskräfte und Mitarbeiter sich vernetzen. Daraus ergibt sich dann auch meine abschließende Frage: „Von den Beschäftigten verlangt flexibles Arbeiten ein hohes Maß an Selbstorganisation.

Jeder sollte sich genau überlegen, ob er das kann und will“, heißt es am Ende des Artikel. Was wäre denn die Alternative, entschiede sich jemand, es nicht zu wollen? Wie gehen Unternehmen, die agil arbeiten wollen mit dem Teil der Belegschaft um, der reiner Befehlsempfänger ist und das auch bleiben möchte. Auch das ist ein wichtiges Themenfeld auf dem Weg zur „collaborative Company“. Wie machen Sie das, liebe „Mitverschwörer“ auf dem digitalen Weg?   

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