Die Pyramide auf den Kopf stellen

HR neu denken

Pyramiden Während der Begriff Agilität lange Zeit nur mit IT und Softwareentwicklung in Verbindung gebracht wurde, findet man ihn mittlerweile auch in vielen anderen Bereichen. Das wundert mich gar nicht, denn schließlich zeichnen sich agile Organisationen dadurch aus, dass sie sich "radikal auf Kunden ausrichten und in flexiblen Netzwerkstrukturen arbeiten, um mit Rahmenbedingungen wie zunehmender Dynamik, Komplexität und Innovationsdruck erfolgreich umzugehen" wie Dr. Gräßler in seinem Beitrag  Der Personaler – eine bald überflüssige Spezies – Teil 2 bereits treffend beschrieben hat.

Was für die Softwareentwicklung gilt, lässt sich 1:1 auf das Personalwesen übertragen. „Agilen Unternehmen gehört die Zukunft.“ oder „Die Organisationen der Zukunft werden agile und fluide Netzwerke sein.“ ist so oder ähnlich in vielen Veröffentlichungen zu lesen. Organisationen verändern sich von Jahr zu Jahr. Globalisierung, demografischer Wandel, das geänderte Werteverständnis der Generationen, technologische Entwicklungen, beschleunigte Abläufe, Kommunikation und Dialog in internationalen Teams und Gesetzgebung sind nur einige wenige Treiber von Veränderung, die eine hohe Flexibilität aller Beteiligten fordern. Was bleibt da noch für HR und was hat das überhaupt mit Pyramiden zu tun, die auf dem Kopf stehen? Eine agile Organisation zielt in erster Linie auf Selbstorganisation und auf ein selbstverantwortliches Arbeiten ab. Klassische Unternehmen, dagegen, sind stark weisungsgebundene Organisationsformen, die auf Direktive, autoritärem Führungsstil und Macht beruhen. Die damit verbundenen klassischen Führungsstile, die hier vielerorts noch gepflegt werden, erscheinen im Licht einer agilen Organisation betrachtet irgendwie verstaubt und nicht mehr zeitgemäß. In agilen Organisationen sind Führungskräfte Dienstleister, die für Mitarbeiter die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen. Dabei stehen die Ergebnisse im Vordergrund und nicht die Kontrolle, wie ein Team das Ergebnis erreicht. Der zugrunde liegende Scrum-Ansatz geht von einem positiven Menschenbild aus, in dem Mitarbeitende intrinsisch motiviert sind und die Führungskräfte ihnen vertrauen – kein „Command and Control“, sondern ein Dialog auf Augenhöhe. Diese kurze Beschreibung macht bereits deutlich, dass die Agilität einer Organisation zwingend mit der Kultur in einem Unternehmen verknüpft ist – der Kultur eines agilen Unternehmertums auf allen Ebenen der Organisation. HR hat meiner Meinung nach die Aufgabe, dieses agile Unternehmertum in die Organisation hinein zu bringen. Ist Arbeit in Zukunft immer weniger langfristig planbar, müssen Organisationen ein hohes Maß an Flexibilität beweisen, um unberechenbare und komplexe Situationen erfolgreich meistern zu können. Schlagkräftige Projektteams ersetzen feste Teamstrukturen, Arbeiten wird immer flexibler in Bezug auf Arbeitsplatz, -ort und -zeit – das sind nur einige Beispiele für die Notwendigkeit neuer Personal- und Führungsinstrumente. Steht Ihre Pyramide schon sicher auf dem Kopf? Bildquelle: © frag - Fotolia.com

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