Leadership on the beach.

Leadership on the beach

Mit Objectives and Key Results zu mehr Motivation und Fokussierung.

Etwas über ein Jahr ist es her, dass ich – getrieben durch meine „Ich bin reif für eine Auszeit“-Erkenntnis – mein 3-monatiges Sabbatical verbrachte.

Über die Beweggründe habe ich mich bereits in meinem Blogartikel „Ich war dann mal weg.“ ausgelassen. Eine der Fragen, auf die ich damals keine Antwort hatte und die ich im Rucksack nach Hawaii mitgenommen hatte, war: Wie steuern wir strategisch in VUCA-Zeiten unser Unternehmen, so dass alle motiviert am gleichen Strang ziehen?

Operativ agil – sicher, aber fokussiert und motiviert?

Wir waren bei VEDA bereits in großen Teilen agil unterwegs – unsere gesamte Entwicklung arbeitete mit Scrum und machte sehr gute Erfahrungen damit. Vieles konnte auf andere Teams adaptiert werden. Aber Scrum hilft lediglich auf der operativen Ebene agiler zu werden. Es fehlte weiterhin an teamübergreifender Transparenz und gemeinsamer Orientierung. Der Ruf nach einer Vision kam immer wieder, aber ein Vision-Statement allein bringt auch nicht alle dazu „Hurra“ zu rufen und mit klarer Fokussierung das Unternehmen in Richtung Zukunft zu entwickeln. Ja ich weiß, man braucht dann noch Mission-Statement, strategisches Leitbild, Wertebild etc. – ich kenne zur Genüge den ganzen Kanon, bei dem sich Berater dumm und dämlich verdienen. Es schien mir zwar ein Puzzlestück zu sein, aber es ergab für mich keinen ganzheitlichen Ansatz zur Führung des Unternehmens.

Selbstverständlich hatten wir auch unsere klassischen Führungsinstrumente (Businessplanung, Teamziele, etc..), aber es fühlte sich wie der old-school BWL-Kram an und war auch entsprechend praxistauglich: jährliche Planung, jährliche Ziele und Mitarbeitergespräche, Führung durch Managament by Objectives. Es war zu Beginn des Jahres immer klar, wo die Reise hingeht – und dann kam alles anders. VUCA-Zeiten halt, Kundenproblem hat Vorrang, Konkurrent X wirft ein Produkt auf den Markt, was wir nicht in der Planung hatten und die eigene Entwicklung dauert doppelt so lang wie gedacht (wir wollten schon längst verkaufen). Hinzu kam, dass die typischen Ziele, die wir so nutzten (Umsatzsteigerung um x%, Auftragseingang in Höhe von y) zwar leicht verständlich waren, aber motivierend? Den Mitarbeiter müssen Sie mir zeigen, der durch eine Umsatzzahl motiviert wird. Und Umsatz ist am Ende nur das Ergebnis erfolgreichen Umgangs mit dem Kunden. Letzterer  motiviert schon eher, z.B. durch sein unmittelbares Feedback. Fazit: unsere bisherigen Führungsinstrumente waren nicht geeignet, auf dynamische Veränderung zu reagieren, sie motivierten nicht und manifestierten das Denken und Handeln in Silos. Wir wollen aber eigentlich in vernetzten Strukturen arbeiten, ausgerichtet am Kunden.

Objectives and Key Results – gefunden zwischen Surfen und Sandkörner zählen

Soweit die Ausgangslage. Während meiner Auszeit habe ich mich also auch mit der Frage beschäftigt, wie man in VUCA-Zeiten Unternehmen adäquat „agil“ strategisch führen kann. Nicht dass ich der Ansicht bin, eine Strategie ständig zu verändern, aber Sie verstehen vor dem Hintergrund des oben Gesagten die Ausgangslage. Beim Lesen diverser Ansätze bin ich dann auf OKR („Objectives and Key Results“) gestoßen. Ein eigentlich „alter“ Ansatz, der von Andy Grove bei Intel bereits in den 70er Jahren eingeführt wurde, später (1999) dann von Google weiterentwickelt und heute – wen wundert´s – von diversen Playern im Silicon Valley genutzt wird. Kurz gesagt ist OKR ein Framework für agile Mitarbeiterführung mit Zielen und bietet folgende Vorteile:

  • Es schafft Fokus und Priorisierung und fördert intrinsische Motivation.
  • Es ermöglicht Mitarbeitern innerhalb eines flexiblen Rahmens selbstorganisiert dem Unternehmen zu helfen, die Unternehmensziele zu erreichen.

Dabei sind die Objectives qualitative Ziele, die das „wohin“ definieren. Jedes Objective hat mehrere Key Results, die uns zeigen, wie wir die Ziele erreichen. Das Ganze passiert in regelmäßigen Zyklen –typischerweise quartalsweise und ist mittels sogenannter „Midterm Goals“ (Jahresziele bzw. Unternehmensziele) an die Vision und Mission gekoppelt. Essentiell ist, dass die Ziele nicht Top-Down (außer die Midterm-Goals) definiert werden, sondern in Planungs- und Abstimmungsrunden gemeinsam von Teams und Führungskräften definiert werden. So ist das Commitment quasi von Anfang an eingebaut. Entscheidend ist, dass die klassischen Zahlenziele wie Umsatz etc. nicht zugelassen sind. Was dazu führt, dass man sich viel stärker Gedanken machen muss, wie und womit man etwas erreichen will. Was im Detail hinter OKR steckt, und wie es in der Praxis funktioniert, erfahren Sie im Artikel unseres OKR-Masters Johannes Frings „Ziele erreichen durch Objectives und Key Results“.

Erste Gehversuche – schon wieder Culture Change

Wir haben Mitte 2017 die ersten Gehversuche mit OKR gestartet. Wesentlich war, direkt die Mitarbeiter mit einzubeziehen. Wir haben einen jungen Kollegen aus dem technischen Consulting und eine junge Kollegin aus dem Finance-Team für die Rolle des OKR-Masters begeistern können. Sie haben eine mehrtägige Ausbildung und Zertifizierung bei Pluswerk erfolgreich gemeistert und sind mit vielen Ideen und Vorschlägen gestartet. Wir haben von Anfang an viel Freiraum in der Pilotphase gegeben und uns regelmäßig im Rahmen der Geschäftsleitung und Corporate Development abgestimmt. Denn eins war schnell klar – es geht bei OKR nicht um die Einführung eines Tools oder Prozesses, sondern vielmehr um ein Change-Projekt, welches die Grundfundamente unserer Führungsprinzipien ins Wanken bringt. Daher benötigen die OKR-Master entsprechendes Backing, denn nicht jeder im Unternehmen springt begeistert auf die „neue Kuh, die durchs Dorf getrieben wird“ auf. Und bei OKR gibt es kein Zurück – es sei denn, man scheitert.

Zwischenfazit – geht´s auch leichter?

Inzwischen – März 2018 – sind wir weiterhin in der Pilotierung. Ein Team nach dem anderen wird in OKR aufgenommen. Und wir nehmen uns Zeit. Die bisherige Erfahrung zeigt, dass die saubere Definition von Objectives und Key Results schwer fällt. Sehr schnell hat man klassische „Business-Ziele“ wie Auftragseingang dort definiert. Oder man bleibt zu unkonkret. Allein die inhaltlichen Diskussionen helfen uns, Verständnis über Teamgrenzen hinweg zu schaffen, wohin wir als Unternehmen wollen. Demnächst greifen wir an einem sogenannten Future-Friday unsere Vision in den einzelnen Teams wieder auf – alles greift ineinander und es ergibt sich allmählich ein gemeinsames Bild. Und wir Führungskräfte lernen, dass wir nicht alles vorgeben müssen, nicht alles wissen müssen. Das entlastet und fordert auf der anderen Seite, weil wir die Teams aktiv unterstützen müssen bspw. in der Balance zwischen dem Druck des Tagesgeschäfts und dem Arbeiten an OKR. Aber es scheint sich so einzustellen, dass es uns nun gelingt, nicht nur „im Unternehmen zu arbeiten“, sondern auch gemeinsam „am Unternehmen“ zu arbeiten – und das transparent für alle. Und das ist der entscheidende Fortschritt. Aktuell müssen wir aufpassen, dass die Formalismen von OKR (Planning, Reviews, Retros, Weeklys etc.) nicht überhand nehmen – das ist vergleichbar mit der Einführung von Scrum, wo man schnell Gefahr läuft, zuviel Overhead mit zu schleppen. Aber genau wie bei Scrum, wo gute Scrum-Master stets die Effizienz optimieren und sich nicht an Prinzipien festhalten, ist es Aufgabe der OKR-Master, das Vorgehen schlank zu halten. Da wir jedoch über Culture Change sprechen, ist auch hier die Investition, sprich der zeitliche Aufwand für alle Beteiligten, am Anfang höher. Derzeit planen wir bis Jahresende weitestgehend mit allen Teams OKR zu nutzen. Im Zweifel geben wir uns aber lieber mehr Zeit.

Und was hat das mit „Leadership on the beach“ zu tun? Im „eingeschwungenen“ Zustand sind Teams – sofern Sie Vision und Unternehmensziele verinnerlicht haben – in der Lage sich ihre Ziele selbst zu definieren und auch an deren Erreichung zu arbeiten. Das ermöglicht Führungskräften mehr Freiraum – wie Sie diesen nutzen, bleibt ihnen überlassen. Ich hätte da so meine Ideen.

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