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#GamechangingHR-Konzepte 2023…:

Marc Wagner 
von New Work über EXM zurück zu Company Rebuilding?!

HR ist nicht nur einfach "etwas mit Menschen", sondern der entscheidende Erfolgsfaktor für eine neue Kundenzentrierung, Innovationsfähigkeit und Performance in der ambidextren Organisation.

2022 startete die Game-Changing-HR-Initiative mit den ersten 10 Thesen der drei Initiatoren, Raphaele Rose und Dr. Ralf Gräßler für die HR-Community und Paul Fleck für die New Work-Community. Jetzt werden wir die wichtigsten Game Changer und ihre Visionen im Rahmen unserer Interview-Serie vorstellen.

Wir freuen uns, dass wir mit Marc Wagner von ATRUVIA starten, der wie kein Zweiter die Brücke zwischen HR und New Work repräsentiert. Er berichtet nicht nur über seinen eigenen HR-/New Work-Weg, sondern er reflektiert zum Start auch die ersten 10 Thesen, denn dieser Dialog soll am Ende natürlich zu einer gelungen Kokreation mit der gesammelten Kompetenz der Vordenkenden und Vormachenden führen.

Viel Spaß beim Lesen wünscht das Game-changing HR-Team!

 

1. Zehn Thesen zu Game Changing HR vorweg

Lieber Marc, letztes Jahr haben die Initiatoren von #GameChangingHR 10 Thesen zum Thema als Kick-Off-Impuls gebeten. Das Ergebnis findet man hier: 10 Thesen #GameChangingHR.

Wie bewertest Du diese 10 Thesen? Welcher These würdest Du dabei besonders zustimmen, wo würdest Du eine These modifizieren oder sogar eine neue These ergänzen?

Marc Wagner: Wenn man sich die Thesen in ihrer Gesamtheit anschaut, dann kann ich allen 10 Thesen zu Game-changing HR grundsätzlich zustimmen. Mein eindeutiger Favorit ist die These Nr. 4, „HR designs a better tommorow“.

„HR designs a better tommorow“ macht klar, dass es in Zukunft nicht mehr darum geht eine humane „Ressource“ zu verwalten. | Marc Wagner

Vielmehr formuliert diese These den ganzheitlichen Anspruch an uns als „People“- bzw. „People & Organization“-Funktion in der Gemeinschaft eines Unternehmens zu klären, wie wir die Zukunft eines Unternehmens oder sogar einer Gesellschaft gestalten. Differenzierter bzw. noch nachdrücklicher oder weiter würde ich die These 10 formulieren.

Bei „Be agile or dead“ ist mir „agil“ oder„agile“ alleine als Fokus nicht genug, teilweise hat der Begriff „agile“ auch gelitten, weil es nur auf bestimmte Methoden oder nur auf Mindset reduziert wurde.

Wichtiger für mich, was die Zukunftsfaktoren sind, um ein Unternehmen erfolgreich zu machen. Zum einen müssen wir schnell auf Veränderungen reagieren und gleichzeitig aber auch Stabilität schaffen. Wir brauchen ambidextere Organisationen, die beides können, effizient im Standardgeschäft zu sein und gleichzeitig agil, innovativ im Zukunftsgeschäft.

Gerne kann man das auch wie Wohland dynamikrobust oder wie Taleb antifragil nennen.

Zum anderen brauchen wir eine konsequente Kundenorientierung, die auch auf alles verzichtet, was nicht auf den Kundennutzen bzw. Kundenwert einzahlt, z.B. einen unnötigen ineffizienten Overhead in einer Zentrale. Maximale Kundenorientierung ist für mich daher der zweite Aspekt, den ich im Umfeld der These Nr. 10 bzw. einer erweiterten Agilität verorten würde und aus meiner Sicht viel zu häufig in der Agilitätsdiskussion untergeht.

Dann verlässt man natürlich die alte Welt, die der Begriff HR repräsentiert.

2. Von HR zu People & Organisation?

Du hast ein wichtiges Thema damit schon angeschnitten: Das Umbenennen von „HR“ zu People & Organisation als neuem Anspruch der alten HR-Abteilung. Immer mehr HR-Abteilungen heißen heute People & Organization, Frauke bzw. Frauke von Polier, immerhin CHRO of the Year 2022, z.B. hat Ihren Bereich so richtungsweisend umbenannt.

Inwieweit ist „People & Organization“ schon Realität oder ist es doch noch eher Anspruch? Ist das eine neue Chance für die Ideen von New Work und „HR goes Company Rebuilding“?

Marc: Prinzipiell sehe ich genauso die Notwendigkeit, dass wir die alte HR-Denke hinter uns lassen müssen. Reiner Straub hat aber auch richtigerweise darauf hingewiesen, dass an der alten Begriffs-Tradition „einiges hängt“, von einer jahrelangen Etablierung eines Begriffs bis hin zu Communities, die sich darüber definieren.

Zugleich sehe ich aber vor allem das Problem, dass vielleicht auch der neue, erweiterte Begriff People & Organisation u.U. nicht weit genug ist. Was ist z.B. mit der Perspektive des Kundens? Eine zu starke Innensicht kann auch problematisch sein. Gerade Konzerne leiden darunter. | Marc Wagner

Insofern wird uns das Thema Game-changing HR auch jenseits des Namens noch einige Zeit erhalten bleiben, denn am Ende ist der Wandel natürlich keine Frage, die sich auf HR beschränken lässt, sondern Organisationen und Ökonomien im weitesten Sinne umfasst.

3. HR (als Game Changer) schon on: Wunsch & Wirklichkeit?

Damit sind wir beim Game-changing von HR und durch HR.

HR hatte viele Jahre aufgrund der gewachsenen Bedeutung Rückenwind und konnte wichtige Konzepte wie New Work, EXM … angehen. Trotzdem ist HR zum Teil noch nicht in der Breite in diesem Sinne „on“ und hat in vielen Fällen auch wahrscheinlich nicht die große  Hoffnung erfüllt, sogar Treiber des Wandels zu sein. Jetzt dreht sich auch noch der Wind, zumindest, was die gesellschaftlichen, ökonomischen Rahmenbedingungen angeht.

Das macht den Wandel nicht einfacher.

Woran lag es in der Vergangenheit, dass einige HR-Vertreter noch nicht zu Game Changern geworden sind? Muss man hier vielleicht zwischen Konzernen und Mittelstand auch bei den Ansprüchen differenzieren (These 1 „Unique is the new normal“). Und was die Krise angeht: Merkt man schon etwas im Kontext HR? Oder hast Du weiter die Hoffnung, dass HR mithelfen kann, „to design a better tommorow“.

Marc: Es gibt Veränderung und Trends, die weiter bestehen bzw. noch einmal verstärkt wurden. Demografischer Wandel, Fachkräftemangel … bleiben trotz der neuen Rahmenbedingungen weiter relevant. Neue Begriffe wie Great Resignation oder Quiet Quitting sind ja Phänomene, die diese bisherige Problematik verstärken. Wir müssen auch nicht New Work oder Employee Experiences abschaffen oder durch ein neues Buzzword ersetzen, auch wenn sich jetzt neue Herausforderungen stellen.

Wir sollten uns jenseits der Begriffe auf die eigentliche Essenz rückbesinnen. Was wollen wir wirklich erreichen? Wie gelingt es uns zusammen ein Umfeld zu gestalten, wo Menschen einerseits ihr Potenzial optimal entfalten können, anderseits dieses Potenzial aber auch auf die Gemeinschaft und die Kunden des Unternehmens ausgerichtet wird. Hier spielt sicher der Performance-Gedanke i.w.S. in Zukunft eine noch wichtigere Rolle.| Marc Wagner

Dabei bin ich zuversichtlich, dass die Mitarbeitenden aus dem Bereich HR oder People & Organisation in diesem Sinne zu Game Changern werden können. Dabei gilt es natürlich je nach Umfeld zu differenzieren. Unique muss das neue normal sein, denn die Umstände der Unternehmen verlangen unterschiedliche Zielbilder und Vorgehen. Da bin ich ganz bei der Game-Changing HR-These zur neuen Individualität. Das war vielleicht auch das Problem mit einem Dave-Ulrich-Modell, das heute z.B. für manche schon Vergangenheit ist, für andere aber noch Zukunft bzw. Zwischenschritt.

Grundsätzlich bin ich aber überzeugt, dass wir in Zukunft nur nachhaltig erfolgreich sein werden, wenn wir als neugedachte „HR“ noch vermehrt Menschen anziehen, die ihre Potenziale bei uns einbringen wollen, wenn wir diese Potenziale unserer Mitarbeiter systematisch erkennen und ihnen auf dieser Basis jenseits starrer Strukturen und Auswahl- und Entwicklungsprozesse die Möglichkeit bieten, quasi auf einem Marktplatz der Opportunitäten so wirksam zu werden, dass High Performance-Teams für einen größtmöglichen Unternehmenserfolg sorgen können.

Ob wir das New Work oder Employee Experience nennen, ist am Ende Schall und Rauch.

4. Rückblick & Status-Quo für New Work & EXM

Damit sind wir beim nächsten großen Themenblock bzw. der zweiten Säule neben HR im Game-Changing. Vor dem Blick nach vorne, zunächst auch bei New Work und EXM der Blick zurück. Du warst einer der Pionier der New Work- und EXM-Thematik.

Wie hast Du den Wandel der letzten Jahre erlebt? Haben wir die Disruption unserer Umwelt und Unternehmen schon wahrgenommen oder bleibt es noch zu oft jenseits der Kosmetik bei Old Work trotz „Work new or work alone“ und „Be agile or dead“? Kann der Anspruch einer besseren Employee Experience hier Leitstern sein?  

Marc: Es sind nicht alle Blütenträume gereift, aber wir sind ein gutes Stück vorangekommen, das möchte ich auch gerne als früherer Außenseiter sagen. Ursprünglich bin ich ja eigentlich gar kein Personaler, vielmehr komme ich ursprünglich aus der Start-Up-/IT-Community und habe dann im Bereich Finanzen/Restrukturierung gewirkt. New Work war quasi mein Einstieg in das Thema HR. Heute kann ich in meinem umfassenden Aufgabenbereich bei Atruvia alles zusammenbringen und die Brüche der Silos der Vergangenheit vermeiden.

Manchmal erkennt man den Sinn erst in der Rückschau. Ich bin heute sehr dankbar für meine eigene unternehmerische Zeit, die mich zwang, das Unternehmen in allen Facetten zu verstehen und zu gestalten. Ich weiß damit auch, was das für eine Herausforderung ist. Dass ich aus den eigenen Restrukturierungs-Erfahrungen heraus zum Berater für Restrukturierung wurde, war naheliegend.

Hier habe ich aber sehr bald gesehen, dass man auch an die DNA von Unternehmen ran muss und nur partielle Kosteneinsparungen oder andere Optimierungen nicht reichen, die zwar in kurzer und mittlerer Perspektive die Krisenbewältigungen unterstützen, aber zu kurz springen, wenn man eine langfristige Zukunftsfähigkeit anstrebt. | Marc Wagner

New Work war dann der Einstieg, aber auch hier wurde trotz unseres doch schon ganzheitlichen Ansatzes (People, Places, Technology, Principles) bald deutlich, dass wir noch fundamentaler optimieren sollten. Employee Experience ist als Anspruch dabei eine gute Klammer für Aufgaben wie New Work, IT, Facility Management & Co. Bei Detecon haben wir ja damals mit People, Places, Platforms, Principles, Performance und weiteren Ps unseren Anspruch an die ganzheitliche Gestaltung der physischen und digitalen Arbeitswelt formuliert, aber auch der Umsysteme und der größeren Kontexte. HR i.w.S. wird nicht mehr der Manager einer Ressource, sondern Gestalter eines Betriebs oder weitergedacht eines Ökosystems mit Employee, aber auch Customer Experience als doppelten Leisternen sein.

5. Company Rebuilding als größeres Bild

Damit sind wir beim finalen Thema: Die Game Changer HR-Thesen fordern auch eine bessere Organisation. Am Anfang Deines New Work-Engagements hast Du mit anderen den Company Rebuilding-Gedanken entwickelt, um die New Work-Thematik auf die Ebene der Organisationsgestaltung zu heben. Was genau bedeutet Company Rebuilding? Gibt es bereits Erfolgsstories? Iniwieweit ist Atruvia auf dem Weg?

Marc: Wenn ich hier von den größeren Bildern spreche, die z.B. auch die Kundenperspektive einbeziehen, dann ist das auch Ergebnis meiner Prägung durch die Company Rebuilding Projekte als Berater. Dass beim letzten Druckerforum wieder Haier mitwirkte, überrascht mich nicht, denn dieser chinesische Leuchtturm setzt wie kaum ein zweites Unternehmen die Company Rebuilding-Logik um. Auch wenn wir als Detecon Haier in anderen Bereichen beraten haben, ist dort das Konzept aber unabhängig von und parallel zu analogen Entwicklungen von Company Rebuilding entstanden. Gerhard Wohland, der Vater der dynamikrobusten Organisationen und damit der Großvater der Organisation für Komplexität von Niels Pflaeging, hat ja seine Konzepte in den Nuller-Jahren bei Detecon entwickelt.

Genau dafür steht dann Company Rebuilding. New Work ist Teil davon, aber wir müssen eben auch darüber nachdenken, ob wir noch die richtigen Organisationsmodelle haben oder sogar, ob wir uns noch adäquat für die zukünftigen Ökosysteme mit unserem Leistungsangebot positionieren. Company Rebuilding kombiniert dafür das klassische Company Building von Start Ups mit der Power der vorhandenen Ressourcen und Historie von etablierten Unternehmen. Hier entsteht nichts auf der grünen Wiese, vielmehr wird vorhandenes Potenzial und Erfahrungswissen neu fokussiert und kombiniert.

Ich glaube nach wie vor, dass wir über New Work und EXM hinaus die Organisationen umfassend als kunden- und mitarbeiterorientierte Ökosysteme neudenken müssen.| Marc Wagner

Für die Details verweise ich gerne auf den „historischen“ 😉 Ursprungs-Beitrag, das soll kein Werbeblock für Company Rebuilding sein.

Aber der Schritt von HR über New Work und EXM führt mit einer starken Kundenzentrierung fast zwangsläufig zu einer Logik im Sinne unseres Company Rebuildings. Daher begrüße ich die Game Changing HR Thesen ausdrücklich 😉 Sie docken an die Vergangenheit an und weisen gleichzeitig in die Zukunft.

6. HR und Finance als ziemlich beste Freunde!

Last, but not least noch eine persönliche Frage:

Bei Euch bei Atruvia gehen die Finance und People Themen zukünftig noch stärker Hand in Hand. Ist das Ausdruck der neuen Performance-Orientierung oder doch eher Ausdruck der alten „Payroll-Allianz“?

Marc: Ich bin froh, dass wir bei Atruvia People und Business-/ Finanzthemen als gleichermaßen erfolgskritisch und synergetisch ansehen und uns daher bewusst dazu entschieden haben, die Finance und People Themen eng miteinander zu verzahnen und unter einem Dach / Vorstandsressort zu bündeln. Dabei spielt Payroll als gemeinsamer Wirkungsbereich keine entscheidende Rolle. 

Dies ist in der Tat eher Ausdruck der Wertschätzung der Relevanz von People Themen für die Unternehmens-Performance und ganzheitliche Sicht auf die People Dimension – aus einer quantitativen wie qualitativen Sicht.

HR und Finance sind für mich unter dem Performance-Aspekt ziemlich beste Freunde und sorgen gemeinsam für eine neue Wertschätzung von HR im Unternehmen.   | Marc Wagner

HR ist nicht nur einfach „etwas mit Menschen“, sondern der entscheidende Erfolgsfaktor für eine neue Kundenzentrierung, Innovationsfähigkeit und Performance in der ambidextren Organisation. Aus People & Organisation wird so am Ende People & Performance. 

Das war nie wichtiger als in diesen herausfordernden Zeiten.

Vielen Dank für das Interview Marc!

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